Wie kommuniziere ich in Zeiten des Wandels?

„Die Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen“, sagte der Schweizer Schriftsteller Max Frisch einmal. Leichter gesagt als getan! Der Wind der Pandemie, der Ukraine-Krieg sowie die Transformation hin zur Nachhaltigkeit bläst den Unternehmen rau und kalt ins Gesicht. In Umbruchzeiten blicken die Mitarbeiter gespannt in die Gesichter der Entscheider und warten auf die Reaktionen ihrer Führungskräfte. Sie sind in Krisen mehr gefordert und stehen mehr im Rampenlicht. Schnell sind sie Hoffnungsträger und Buhmann in Personalunion.

In der Krise zeigt sich gelebte Führungskommunikation

Jetzt kommt es darauf an, Veränderungen zu vermitteln und dafür Verständnis in der Belegschaft einzufordern. Viele Führungskräfte scheitern nun, die richtigen Worte und Sätze zum richtigen Zeitpunkt zu finden. Kommunikation ist die schwierigste Kompetenz, die Führungskräfte lernen müssen. Dagegen sind Mathematik, Chemie oder Physik ein Kinderspiel. In der Schule oder in der Ausbildung wurde nie sinnvoll und zielführend gelernt, richtig miteinander zu reden oder zuzuhören. Und jetzt verursacht ein Virus sowie ein Krieg in Osteuropa eine Wirtschaftskrise, deren Folgen verständnisvoll und wertschätzend kommuniziert werden müssen. In der Krise zeigt sich nun die gelebte Führungskommunikation. Die Grundsätze sind bekannt: Schnell sein, konsistent und offen ohne Widersprüche mit einer Stimme sprechen – doch wie sieht es in der Praxis aus.

Kommunikations-Werkzeugkasten für Entscheider

Insbesondere in der Phase eines komplizierten und schnellen Wandels brauchen wir in unserer Gesellschaft und im Business ein mutigeres Chancendenken. Wer als Unternehmer und Entscheider zu sehr auf Sicherheit setzt und lieber wartet als startet, läuft Gefahr, im knallharten Wettbewerb den Anschluss zu verlieren. Welche Tools brauchen Unternehmen und Entscheider in ihrem Werkzeugkasten, um in Umbruchzeiten erfolgreich und wettbewerbsfähig zu bleiben?

Zunächst ist es wichtig, als überzeugender Kommunikator aufzutreten. Mehr zuhören und weniger reden ist das Motto. Kommunikation bedeutet zuerst hinhören und dann gezielt den Mitarbeitern antworten. Dabei ist eine einfache und klare Sprache notwendig. Kein Marketing-Trash, wie effektiv, effizient, nachhaltig, innovativ, produktiv usw. Da klingen sofort die Alarmsirenen bei den Mitarbeitern und sie denken: Da kann etwas nicht stimmen. Das glaube ich nicht.

Das zweite Tool: Die Rolle als qualifizierter Gamechanger oder besser gesagt, als ein tatkräftiger Umsetzer übernehmen. Jemand, der ins Handeln kommt und versteht, was Veränderungen bei Menschen auslösen. Ein Alleinherrscher, der alles selbst und schnell verändern will, wird scheitern. Viele Mitarbeiter verabschieden sich dann in den Untergrund und entwickeln sich zu Widerstandskämpfern, die gegen das überlebenswichtige Change-Projekt der Firma agieren. Sie arbeiten jeden Tag in den Fluren, in den Raucherpausen, an der Kaffeemaschinen und in Meetings permanent gegen die Führungspersönlichkeit und somit gegen das Projekt.

Übernehmen Sie die Funktion als wirksamer Manager. Horchen Sie im Vorfeld in Ihr Team hinein. Stellen Sie viele Fragen und Sie erhalten viele Antworten. Machen Sie einen Mitarbeiter oder eine Führungskraft Ihres Vertrauens zu einem Botschafter Ihres Wandels. Sie sollen die Veränderungen mittragen. Wenn die Leitwölfe im Team nicht folgen, bleibt die Gruppe auf Distanz.

Gleichzeitig sollten Sie die Rolle als empathischer Psychologe nicht aus den Augen verlieren. Jeder Mitarbeiter reagiert anders auf Veränderung. Weil sie alle unterschiedliche Persönlichkeitstypen sind. Und diese verschiedenen Charaktere sollten Entscheider kennen und empathisch begegnen. Dadurch lassen sich Konflikte im Vorfeld vermeiden oder auflösen. Damit können Manager unpopuläre Entscheidungen besser umsetzen und mit schwierigen Mitarbeitern eine gemeinsame Basis für eine Konfliktlösung finden.

4 unterschiedliche Charaktere im Unternehmen

Gehen wir von vier unterschiedlichen Menschentypen aus:

Der Was-Typ: Er braucht ZDF >> Zahlen/Daten/Fakten. Inhalte, Diagramme und Regeln bilden seine Grundlagen der Entscheidungsfindung.

Der Warum-Typ: Er braucht eine starke Begründung für die Veränderung: Warum machen wir das eigentlich? Welcher Sinn steckt dahinter. Er will eine Vision, nach dem Motto: Wir wollen die Welt verändern bzw. verbessern.

Der Wie-Typ: Das sind die Macher im Team. Die wollen sofort anpacken. Allerdings brauchen sie einen Prozess, eine Schritt-für Schritt-Anleitung, um das Neue in die Praxis umzusetzen.

Der Wozu-Typ: Er braucht einen Nutzen für den Alltag, einen Praxistransfer, zum Beispiel: Die neue Software erleichtert das Zusammenführen von externen Informationen sowie Daten der Kunden und Lieferanten und bringt auf Knopfdruck das Ergebnis.

Manager sind oft Was-Typen. Sie reden mit ihren Mitarbeitern immer auf Basis von Zahlen, Daten und Fakten. Sie erreichen damit leider nur 25 % ihres Teams und reden an den Warum-, Wie- und Wozu-Typen vorbei.

Viele Unternehmer aus dem Mittelstand tun sich schwer damit, die alten Zöpfe des Erfolgs abzuschneiden. Sie wollen Veränderungen, aber nur, wenn sie ganz schnell umgesetzt werden können. Eine App, ein schnelles Tool, ein kurzes Meeting, so genannte Quick-Wins, um dann wieder zur Normalität zurückzugehen.

Wie Albert Einstein einmal sagte: „Zukunftsfähig werden sie nicht, wenn sie immer wieder das Gleiche tun in der Hoffnung, andere Ergebnisse zu erzielen.“

Planung ist die geistige Vorwegnahme von Handlung. Diese Handlungen wertschätzend und offen zu kommunizieren ist ein Baustein erfolgreicher Veränderung. Begrüßen Sie den Wandel und freuen Sie sich auf die Zukunft. Es gibt nichts Schlimmeres für Veränderung, als wenn immer wieder die Erfolge von gestern im Fokus stehen. Vertrauen Sie also nicht nur Ihren Erfahrungen aus der Vergangenheit, sie sind nicht die Lösungen für die Zukunft.